FAVORIRE APPARTENENZA

di Mauro Montante

“L’uomo è un animale sociale”. Già nel IV secolo a.C. parlava così Aristotele, ma forse ancora oggi, a distanza di più di 2000 anni, non abbiamo realmente compreso il significato e la portata delle sue parole.
Sin dalla nascita, l’essere umano è strettamente connesso ad altri individui. Pensiamo alla prima relazione che instauriamo una volta venuti al mondo: il rapporto caregiver-figlio.
Lo psicanalista Winnicott a tal proposito parla di “dipendenza assoluta” per riferirsi a quella fase di crescita che precede la conquista dell’indipendenza da parte del bambino. In tale periodo la presenza e le cure dei genitori sono assolutamente necessarie per la sopravvivenza e per l’adeguato benessere della prole. Solo dopo si arriverà alla fase in cui il soggetto conquisterà un’indipendenza sempre più completa (Winnicott, come citato in Barbieri, 2009).

Questa conquista corrisponde all’acquisizione di un totale distacco dagli altri e di una vita assolutamente solitaria? Ovviamente la risposta è no.

Il motivo principale fa riferimento a uno dei 4 bisogni fondamentali di ogni essere umano:
il bisogno di esistere, di esserci e di appartenenza, la spinta innata e universale a cercare, formare e mantenere relazioni interpersonali stabili, positive e significative. In poche parole, una vera e propria necessità psicologica indispensabile per il nostro benessere mentale e fisico (Baumeister e Leary, 2017).

Tutto ciò sussiste naturalmente anche in ambito lavorativo, traducendosi in un forte desiderio di sentirsi accettati, valorizzati e parte integrante di un “noi”. Quando un’organizzazione riesce a soddisfare questo bisogno attraverso il coinvolgimento attivo, avviene una trasformazione cruciale: le persone smettono di percepirsi come semplici esecutori vittime di ritualismo e diventano vere e proprie “co-autrici” dei progetti. Quando le persone sentono di aver contribuito a plasmare un’iniziativa, si genera una naturale “responsabilità diffusa”, poiché il progetto diventa “nostro” e il suo successo si trasforma in un impegno personale e condiviso, diverso da una semplice esecuzione delle mansioni assegnate (Pierce et al., 2001).

Se la teoria ci insegna che il coinvolgimento genera benessere e risultati, nel concreto, come possiamo coltivare questo senso di appartenenza e co-costruzione nella nostra quotidianità lavorativa?

Il processo è lungo e non immediato ma sicuramente richiede una precondizione: il passaggio dal semplice trasferimento di compiti ad un approccio basato sulla condivisione del “perché” e del senso del lavoro e della mission dell’organizzazione. Quando un team viene coinvolto non soltanto nella fase esecutiva, ma anche nella nascita e nello sviluppo di un’idea e di un progetto, si innesca una forte motivazione intrinseca. Infatti, le persone tendono ad agire spinti più da un genuino interesse e dalla soddisfazione di veder crescere qualcosa di cui si sentono in parte creatori, piuttosto che da leve esterne, come premi o scadenze (Deci e Ryan, 2000).

Per favorire questo clima di appartenenza e trasformare ogni collaboratore e collaboratrice in un co-autori e co-autrici, è fondamentale agire su alcuni elementi chiave:

Trasparenza e Condivisione: Condividere la visione d’insieme permette a ciascuno di comprendere il reale impatto del proprio lavoro sul risultato finale;
Ascolto Attivo: Creare uno spazio in cui ogni voce, indipendentemente dal ruolo o dall’anzianità, possa proporre idee e soluzioni senza il timore di essere giudicata;
Valorizzazione dell’Errore: Valutare l’errore come una sfida e un’importante opportunità di apprendimento da affrontare insieme per migliorare il processo.

Quando smettiamo di essere semplici esecutori e diventiamo co-autori, entrano in gioco due forze che trasformano radicalmente le dinamiche lavorative.

In primo luogo, cambia la natura della motivazione. Quando un compito ci viene calato dall’alto, la nostra spinta ad agire è puramente estrinseca: lavoriamo per rispettare una scadenza o compiacere un superiore. Al contrario, quando siamo coinvolti nello sviluppo di un’idea o di un progetto, si accende una motivazione intrinseca, si investe energia e dedizione perché teniamo genuinamente al risultato di qualcosa che sentiamo, in parte, creato anche da noi. Il successo del progetto, quindi, diventa anche una gratificazione personale;
Di pari passo, si sviluppa una responsabilità diffusa. In un gruppo di meri esecutori, di fronte a un imprevisto è facile dire e dirsi: “Non è compito mio”. In un team di co-autori, invece, questa dinamica scompare. L’ostacolo diventa una sfida collettiva e allo stesso modo la responsabilità del successo (o del fallimento) non pesa più esclusivamente sulle spalle di chi guida il progetto, ma viene distribuita su tutta la squadra. Ognuno si sente in dovere di intervenire, proporre soluzioni e fare la propria parte, proprio perché il progetto non appartiene più “all’azienda”, ma a “noi”.

Infine, tornando ad Aristotele, se siamo davvero “animali sociali”, la nostra massima espressione si realizza nella sinergia con gli altri. Quando un’azienda riesce a far sentire le proprie persone co-autrici del futuro della stessa organizzazione sta costruendo una comunità quanto più solida, motivata e capace possibile.

Con le sfide attuali (dalla rivoluzione AI, alle questioni geopolitiche, ecc.), esistono aziende che si possono permettere di avere dipendenti non ingaggiati?

#AscoltoAttivo #Motivazione #ResponsabilitaDiffusa

Credits: magnific.com

QUALITÀ RELAZIONALE E LAVORO AGILE: TRE PILASTRI DA SOSTENERE

di Matteo Masciale

Per troppi anni, soprattutto nel periodo successivo alla pandemia, il dibattito sul lavoro agile, sia all’interno delle organizzazioni sia al di fuori della cerchia degli “addetti ai lavori” delle risorse umane, si è concentrato quasi esclusivamente sullo smart working, risentendo di un equivoco di fondo: considerarlo una questione prettamente tecnologica o, al più, logistica.
Per anni l’attenzione si è focalizzata sulle piattaforme di videoconferenza, sulla qualità e sulla stabilità della connessione internet, nonché sulle condizioni logistiche da garantire negli ambienti domestici. Oggi, anche nel nostro Paese, inizia finalmente ad affermarsi e a tradursi in pratica una consapevolezza più profonda: la transizione verso modelli di lavoro flessibili e ibridi non rappresenta soltanto una sfida tecnica, ma una profonda trasformazione culturale e, soprattutto, relazionale. Lavorare bene nell’era digitale richiede un ripensamento radicale del tessuto sociale aziendale.

Dal nostro punto di vista, possiamo identificare tre pilastri, la cui forza risiede nella loro interconnessione: la fiducia reciproca, una collaborazione intenzionale e l’adozione di gerarchie leggere.

Il primo e più rilevante cambio di paradigma riguarda la fiducia. Nel modello tradizionale, il coordinamento si è spesso fondato sulla logica del controllo visivo: il manager verifica la presenza fisica di chi collabora. Nei contesti agili, questa dinamica perde inevitabilmente efficacia. La fiducia non può più essere concepita come un premio da concedere con il contagocce o, peggio, “a minutaggio”; diventa invece il prerequisito fondamentale dell’agire comune. Si passa così dalla cultura della compliance, intesa come obbedienza formale agli orari, a quella dell’accountability, basata sulla responsabilizzazione rispetto ai risultati. In assenza di questo passaggio, l’organizzazione del lavoro agile rischia di degenerare in un pericoloso intreccio di ipercontrollo digitale e micromanagement asfissiante.
È ormai empiricamente dimostrato che un simile comportamento manageriale produce come principale effetto la distruzione della motivazione individuale e, di conseguenza, di quella dei team.
Come ci insegna Amy Edmondson, le persone lavorano al meglio delle proprie capacità solo quando si sentono protette e libere di esprimersi, di sbagliare e di innovare, anche e soprattutto al di fuori di forme di controllo di matrice taylor-fordista.

Questo clima di fiducia costituisce il terreno fertile su cui innestare una collaborazione rinnovata, che nei contesti e nelle organizzazioni agili non può più essere lasciata al caso.

La collaborazione deve diventare una pratica intenzionale. Cooperare, tuttavia, non significa semplicemente inondare i calendari Outlook di colleghi e collaboratori con inviti a riunioni interminabili, spesso prive di una reale finalità decisionale, attraverso le più diffuse piattaforme di comunicazione. È ormai evidente che l’abuso di tali pratiche nelle organizzazioni genera quasi esclusivamente una profonda stanchezza cognitiva.
Cooperare in modalità agile, come peraltro ampiamente auspicato e analizzato dal professor Mariano Corso del Politecnico di Milano, significa invece valorizzare la comunicazione asincrona: imparare a redigere documenti chiari e intelligibili, condividere informazioni in spazi accessibili e consentire a ciascuno di organizzare al meglio il proprio tempo. La comunicazione sincrona, in video o in presenza, va preservata e riservata ai momenti a più alto valore aggiunto.

Nel nostro percorso attraverso i tre pilastri e le loro interconnessioni, non possiamo trascurare il terzo, altrettanto indispensabile: affinché fiducia e collaborazione funzionino, le strutture aziendali devono diventare più snelle. Il tradizionale modello piramidale e burocratico si è dimostrato troppo lento e rigido per rispondere alle nuove esigenze generate dalla complessità dei mercati attuali e dalle circostanze esterne alla vita delle organizzazioni. Abbiamo bisogno di gerarchie leggere e di organizzazioni fluide, all’interno delle quali il manager abbandoni i panni del controllore o del burocrate distributore di compiti per trasformarsi in un autentico facilitatore di relazioni, obiettivi, innovazione e benessere. Si tratta, con ogni evidenza, di una vera evoluzione della leadership manageriale, che abbandona il binomio comando-controllo per adottarne un altro: fiducia-responsabilità.

Ci piace immaginare, formare e contribuire alla crescita di manager capaci di connettere i diversi punti della trama organizzativa, definendone con chiarezza dimensioni e perimetri, ma lasciando poi alle persone del team la massima autonomia nella scelta del “filo da tessere”.
Lasciandoci ispirare dalle parole di Frederic Laloux, alla domanda «È possibile reinventare le organizzazioni per progettare un nuovo modello che renda il lavoro produttivo, soddisfacente e ricco di significato?» (Reinventare le organizzazioni, Guerini Next), la nostra risposta è certamente positiva.

Le aziende che prospereranno in futuro non saranno necessariamente quelle dotate dei software più avanzati o caratterizzate dal maggiore utilizzo dell’intelligenza artificiale a fini decisionali o sostitutivi, bensì quelle che avranno saputo coltivare una solida infrastruttura umana. La fiducia, la libertà e il rispetto reciproco continueranno a determinare, anche nel mondo del lavoro, le ragioni per cui decidiamo di compiere o non compiere determinate azioni e, soprattutto, a influenzarne i risultati, in stretta connessione con il benessere organizzativo. Quest’ultimo non va più considerato una variabile accessoria, ma una vera e propria proprietà emergente dell’intera configurazione del sistema organizzativo.

#LavoroAgile #QualitàRelazionale #FiduciaOrganizzativa #Collaborazione #LeadershipDiffusa

IMPARARE NEL FLUX

di Michele Macchi e Davide Spanò

Le tecnologie hanno accelerato i cambiamenti in modo esponenziale, portando a evoluzioni continue e cumulative che ridisegnano costantemente il contesto in cui operano le organizzazioni. In questo scenario, agire nella liquidità non è più solo un adattamento passivo, bensì una competenza attiva: la capacità di ridefinirsi rapidamente diventa centrale per affrontare la complessità e l’incertezza. I modelli di business rigidi e gerarchici, che per lungo tempo hanno rappresentato la struttura portante delle aziende, oggi risultano inadatti nella maggior parte dei contesti. La dinamicità attuale richiede una flessibilità che si traduce nell’importanza della sperimentazione e nella pianificazione di scenari alternativi.

Solo attraverso questi approcci è possibile mantenere una posizione competitiva e rispondere alle sfide impreviste. Di fronte a questa evoluzione, la vera sfida consiste nello sviluppare capacità di apprendere agilmente. Non basta adattarsi: è fondamentale imparare a cambiare velocemente e a rielaborare continuamente i propri modelli e processi, sfruttando l’esperienza e la conoscenza acquisita per orientarsi nel flusso della trasformazione.

Fino a qualche anno fa si parlava di VUCA, ora di FLUX: acronimi diversi, ma il contenuto è davvero cambiato? Oggi più che mai, le organizzazioni che desiderano continuare a esistere devono costantemente apprendere ad apprendere, poiché il futuro è imprevedibile. FLUX, ovvero Fast (veloce), Liquid (liquido), Uncharted (inesplorato), EXperimental (sperimentale), è il framework, coniato da Timothy Tiryaki, che non vuole solo fotografare la realtà o semplificarla: chiama all’azione, o meglio, alla trasformazione. In questa prospettiva, il modello FLUX rappresenta il passaggio dal semplice sopravvivere nel cambiamento, all’attiva navigazione e formazione del futuro.

Di fronte alla complessità, molte organizzazioni reagiscono ampliando l’elenco delle competenze: nuove skill, nuovi programmi, nuovi strumenti.
Se l’imprevisto, per definizione, non è gestibile con gli strumenti che abbiamo già, si può fronteggiare semplicemente aggiungendo attrezzi alla cassetta? E se fosse la cassetta stessa, rigida e predefinita, a non essere più adeguata? Non il numero degli strumenti, ma il modo in cui scegliamo, usiamo e diamo senso a ciò che mettiamo dentro.
Se limitiamo upskilling e reskilling alle sole competenze tecniche, potremmo rischiare di offrire una soluzione parziale a un cambiamento che in realtà è molto più profondo.

Perché formarsi non è solo “funzionare” meglio o acquisire competenze spendibili nel lavoro, è anche costruzione del sé. In questo senso, l’employability passa da un concetto che considera lo sviluppo solo con uno scopo organizzativo, ad uno che tiene conto anche del benessere individuale e dell’identità personale.
Porre le persone al centro delle strategie aziendali implica un investimento concreto sulla produttività. Nel “FLUX del lavoro contemporaneo”, il benessere non dovrebbe essere considerato un premio, ma la condizione che rende le persone realmente orientate all’apprendimento e quindi capaci di agire e stare nel cambiamento.

Dall’individuo al gruppo: come costruire conoscenza

Cosa significa davvero apprendere? Le informazioni diventano nostre quando le viviamo, meglio ancora se con qualcuno. Questa è la provocazione che Nonaka e Takeuchi rilanciano ne L’impresa saggia (2019) e già prima in The Knowledge‑Creating Company (1991), inserendosi in una riflessione che attraversa da tempo il pensiero organizzativo e che diversi autori e autrici hanno contribuito a sviluppare negli anni.

Nel loro modello SECI (Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione, Interiorizzazione), la cura delle relazioni e degli spazi di condivisione della vita lavorativa, sono strumenti fondamentali da avere in mente sia per apprendere, sia per innovare. Se le conoscenze che abbiamo restano interiorizzate e non vengono condivise o socializzate, allora anche la rielaborazione della conoscenza stessa non avviene. Questo ostacola sia lo sviluppo individuale ed organizzativo. Tutto ciò che impariamo nella vita, nello studio e nelle esperienze “chiuso dentro di noi” e non viene condiviso, rischia di perdere vitalità.
Senza lo sguardo degli altri fatichiamo a rileggere ciò che abbiamo vissuto e a rielaborare ciò che sappiamo. Così facendo, togliamo agli altri la possibilità di intrecciare le loro conoscenze con le nostre.

Al lavoro, prima ancora che qualcuno apra una presentazione, scriva una procedura o condivida un documento, accade qualcosa di più sottile e più potente. Le persone si osservano, si siedono allo stesso tavolo, affrontano un problema insieme, magari condividono un caffè a fine riunione. In quei momenti, quasi senza accorgersene, si trasferiscono elementi che nessun manuale potrebbe contenere: intuizioni, abitudini, modi di ragionare, sensibilità sviluppate nel tempo. Questa è cultura organizzativa: l’insieme di valori, comportamenti e pratiche che si trasmettono informalmente tra colleghi. La conoscenza tacita, ad esempio, è quel sapere non scritto che emerge quando un team affronta le sfide quotidiane senza bisogno di istruzioni, come il modo in cui si risolvono problemi complessi o si affrontano emergenze. Questo scambio invisibile spesso porta a soluzioni più rapide, a una maggiore collaborazione e a un ambiente di lavoro più coeso, contribuendo concretamente al successo dell’organizzazione. Per questo i team che lavorano insieme da tempo si capiscono con uno sguardo, e che un nuovo membro, per quanto brillante, ha bisogno di tempo per entrare nella cultura, non tanto per imparare le procedure. Nel momento stesso in cui stiamo articolando un pensiero, lo raccontiamo, stiamo rielaborando quel concetto comprendendolo in maniera differente. Il dialogo e le relazioni accentuano questo processo. Le nostre conoscenze, grazie all’interazione con l’altro, si combinano producendo qualcosa che prima non esisteva.

I neuroni specchio si attivano quando osserviamo gesti, espressioni ed emozioni altrui, come se li stessimo vivendo in prima persona. Prima ancora di capire qualcosa con la mente, il corpo lo ha già registrato: la cosiddetta Embodied Cognition ci ricorda che un laboratorio, una camminata, persino una discussione accesa, lasciano tracce più profonde di un video o di una presentazione. Pensiamo con tutto il corpo e Mary Helen Immordino-Yang ha mostrato che il coinvolgimento emotivo è fondamentale per un apprendimento duraturo, senza di esso i contenuti transitano e non lasciano traccia. Un contenuto diventa nostro quando lo viviamo, quando lo sperimentiamo in un contesto reale, quando lo confrontiamo con chi la pensa diversamente. Per questo la componente biologica e corporea di cui siamo fatti si realizza pienamente nella nostra capacità di intessere relazioni.

Non bastano la quantità di informazioni ricevute, ma le relazioni sono il presupposto perché il pensiero si possa esprimere in tutta la sua potenza.
Lewin lo aveva intuito già negli anni Quaranta proponendo il gruppo come spazio condiviso tra individuo e collettività. Nonaka e Takeuchi hanno ripreso questa intuizione portandola dentro le organizzazioni, chiamandola spirale della conoscenza: parte dall’individuo, passa per le relazioni, trasforma l’organizzazione. Corpo, esperienza diretta, relazione, e gruppo devono diventare il metodo, non solamente una leva per ingaggiare le persone. Il gruppo può essere il ponte, funzionare come strumento di apprendimento perché pone le persone di fronte all’incertezza, al conflitto, all’esposizione reciproca del non sapere.
Siamo esseri mancanti, gettati nel mondo con le nostre fragilità; ed è proprio perché l’incontro con la diversità porta consapevolezza, che misurarsi con essa risulta così difficile. Le condizioni esterne, la difficoltà e la diversità, ci pongono di fronte alla nostra incapacità di controllare e gestire l’incertezza, il cambiamento, il FLUX.

Per concludere, un invito al dialogo

Bisognerebbe chiedersi: la nostra organizzazione crea le condizioni, gli spazi, affinché le persone possano ancora non sapere, sperimentare, sbagliare, confliggere e imparare insieme? Quante volte alla fine di una riunione ci chiediamo: cosa abbiamo realmente imparato da quello scambio?

Perché le persone “non possono essere davvero al centro”, se il contesto non le accompagna. E non ci sarà apprendimento, se non si crea il contesto per favorirlo nelle persone. Lewin avrebbe parlato di campo psicologico di gruppo, Nonaka e Takeuchi parlano dei “ba”, che in giapponese si traduce letteralmente come luogo o spazio. Le organizzazioni possono creare un “ba” in molti modi (es. nei coffee corner, durante eventi aziendali, riunioni e gruppi di lavoro, con la formazione…) e le persone che vi partecipano, potranno condividere informazioni, coltivare relazioni “qui ed ora”. È l’inizio di un cambiamento in cui le persone co-costruiscono la cultura organizzativa da protagoniste. Così facendo, ogni membro apprenderà qualcosa anche su di sé, perché vedrà sé stesso in relazione agli altri in quel “ba”. La formazione in azienda può ricoprire questo ruolo creando contesti e spazi favorevoli all’apprendimento.

Tempi instabili non chiedono persone che si lasciano trasportare dal vento e trascinare dal FLUSSO, ma persone radicate che sanno da dove vengono e dove vogliono andare. Chi regge davvero la complessità esterna sono quelle persone che hanno imparato a stare con la propria complessità interna. Chi si conosce riesce ad aprirsi al dialogo e alla tolleranza, non nonostante la propria identità, ma grazie ad essa. Vivendo in un tempo che non offre punti fermi, la risposta non è trovarne uno fuori, ma scoprire dentro di sé cosa “regge”. Custodire la propria identità, conoscere la propria storia, desideri, finalità, apprendere chi siamo.

In tempi instabili, non sono richieste persone che si lasciano trasportare dagli eventi, ma individui saldi che conoscono le proprie origini e i propri obiettivi. Coloro che riescono ad affrontare la complessità del mondo esterno sono spesso quelli che hanno imparato a gestire la propria interiorità. Una profonda conoscenza di sé permette di dialogare e di essere tolleranti, non a dispetto della propria identità, ma proprio grazie ad essa. In un’epoca senza certezze, la soluzione non è cercare stabilità all’esterno, ma scoprire cosa ci sostiene dentro. È importante custodire la propria identità, conoscere le proprie radici e comprendere chi siamo davvero.

💬 Arrivati a questo punto, non rimane che chiederci: cosa abbiamo imparato oggi da questo spazio?

#flux #apprendimentoContinuo #learningOrganization #leadership #benessereOrganizzativo

TRASPARENZA RETRIBUTIVA: Direttiva UE 2023/970

di Roberto Ferrari e Matteo Masciale

COSA SERVE PER ESSERE PRONTI?
Trasformiamo gli obblighi ed i vincoli in output a valore
Il Legislatore Europeo ha scelto di contrastare il persistente divario retributivo di genere con la Direttiva 2023/970, lasciando poi ai singoli Stati dell’Unione i passaggi successivi finalizzati a recepirne il contenuto nelle specifiche architetture normative.
Il Governo italiano ha predisposto una bozza del Decreto per la discussione nelle Commissioni Parlamentari e si presume che le scadenze verranno rispettate.
La data del 7 giugno 2026 rappresenta un vero spartiacque; infatti, da quel momento tutte le organizzazioni del lavoro in Italia sia pubbliche, che private dovranno adeguarsi alle nuove regole. Abbiamo perciò ancora un po’ di tempo per prepararci: ma cosa serve per essere pronti?

Intanto è bene precisare che la nuova Direttiva sul versante culturale e dei comportamenti scardina uno dei tabù più radicati del mercato del lavoro italiano (e del contesto business di matrice latina/mediterranea più in generale): la riservatezza sulla busta paga. I lavoratori avranno il diritto di richiedere e ricevere per iscritto informazioni sul livello retributivo medio, ripartito per sesso, per le categorie di lavoratori che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. È chiaro quanto possa essere dirompente per uno specialista HR o per un HR manager individuare lavori di pari valore, cercando un approccio totalmente oggettivo-neutrale. Ciò potrà comunque essere considerato un notevole stimolo per la ricerca della maggior oggettività possibile e della neutralità. Sarà quindi possibile affrontare tutte le differenze presenti nelle organizzazioni (generazione, etnia, disabilità, seniority).

Come è facile prevedere non si tratterà solo di fornire dati, numeri, curve o quadranti, ma di gestire nella sua interezza e complessità il clima aziendale. La fine di fatto del segreto retributivo imporrà alle Direzioni Risorse Umane una preparazione senza precedenti: dovranno per un verso essere capaci di giustificare le differenze retributive basandosi su criteri oggettivi (performance, esperienza, ruolo ricoperto, competenze) al fine di evitare che la trasparenza si trasformi in un focolaio di conflittualità interna e parallelamente essere pronti a gestire inevitabili momenti di tensione interna tra i singoli lavoratori o tra i lavoratori e la Direzione aziendale.
Dovranno essere rapidamente superati modelli organizzativi o prassi gestionali basati sulla soggettività o sull’acritica trasposizione dei contenuti dei vari CCNL di Categoria nella vita e nelle scelte aziendali. Sarà opportuno quindi mappare ruoli e responsabilità con metodologie di Job Profiling e Job Evaluation rigorose. In assenza di “pesi” definiti, risulterà pressoché impossibile giustificare legalmente o gestionalmente i differenziali retributivi davanti ad un eventuale audit o contenzioso o semplicemente per rispondere ad una richiesta della Linea manageriale.

La Direttiva, oltre che sul versante meramente organizzativo, interviene inoltre anche sul processo di Recruiting&Selection: una delle novità più immediate, infatti, riguarda il divieto esplicito rivolto ai datori di lavoro di chiedere ai candidati informazioni sulla loro storia retributiva (diventa completamente out la richiesta in fase selettiva di copia di uno o più cedolini, ecc.). Parallelamente, le aziende dovranno invece indicare la fascia retributiva iniziale (o il relativo range) già a partire dall’annuncio di lavoro o comunque prima del primo colloquio conoscitivo con il candidato. Anche questa è indubbiamente una sfida rilevante per i Professional recruiter abituati ad utilizzare KPI connessi ai trend retributivi e – a volte – a dubitare delle informazioni trasmesse dai candidati in termini di package retributivo.

Parliamo quindi di un vero cambio di paradigma anche nel Talent Acquisition. La negoziazione non potrà più basarsi sull’asimmetria informativa o sullo “sconto” rispetto alla retribuzione precedente del candidato. Il budget per una posizione dovrà essere solido, condiviso e predefinito, spostando il focus dal “prezzo” della persona al “valore” della posizione nel mercato e in azienda. In tal modo anche le capacità negoziali in fase di selezione del singolo candidato rispetto al recruiter di turno troveranno sempre meno spazio, a tutto vantaggio della trasparenza e linearità dell’intero processo.
Le Direzioni Risorse Umane saranno anche chiamate a garantire l’efficacia e la costanza nel tempo del rispetto dei meccanismo di monitoraggio che la Direttiva prevede: se infatti il rapporto sui divari retributivi di genere evidenziasse una differenza superiore al 5% (per lavori di pari valore) in una qualsiasi categoria di lavoratori, e tale divario non fosse giustificato da criteri oggettivamente giustificabili e rilevabili, l’azienda sarà obbligata a procedere ad una “valutazione congiunta delle retribuzioni” con il coinvolgimento obbligatorio dei rappresentanti dei lavoratori.

Anche questo ulteriore tassello concorre a registrare quindi un cambiamento significativo nella cassetta degli attrezzi professionali della Direzione Risorse Umane. Colmare un gap superiore al 5% non sarà più solo una scelta etica o di Employer Branding, ma un obbligo correttivo, rafforzato da un coinvolgimento diretto delle Parti Sociali.
Saranno quindi indispensabili le analisi di Pay Equity interno collegate ad Azioni e Piani di Comunicazione Interna e di Marketing esterno.

Se, come abbiamo già argomentato, cambia il paradigma del processo di Recruiting&Selection quanto quello del Talent Acquisition, non meno impattanti sono gli effetti pratici sul Development Department in termini di Attraction&Retention nonché sul processo di Relazioni Industriali, sempre meno ispirato a criteri antagonistici e sempre più orientato verso logiche e modelli partecipativi.
È nostro parere che la Trasparenza Retributiva non possa essere considerato un mero adempimento di compliance, ma una chance molto rilevante per contribuire a costruire finalmente una cultura aziendale fondata sul merito e sulla fiducia.

Oggi, più che in passato, appare infatti evidente che il valore di un’azienda si debba misurare anche dalla capacità di spiegare ai dipendenti, con dati alla mano, criteri e metodi delle politiche e dinamiche retributive.
In un contesto competitivo dove le persone cercano comprensibilmente chiarezza ed equità, il silenzio e la cattiva gestione rappresentano nei fatti un costo che nessuna organizzazione può più permettersi di sostenere.

La domanda con cui ci piace chiudere questo nostro breve viaggio sugli effetti pratici della Direttiva Europea sulla Trasparenza Retributiva non è SE saremo trasparenti, ma SE – a cominciare da noi HR – saremo pronti a rendere pubblico il nostro algoritmo del valore del compenso (tangibile e intangibile) e del benessere personale e organizzativo delle risorse umane. A volte anche i vincoli normativi, ad esempio questa direttiva, possono davvero rappresentare un’opportunità.

Ti interessa questo tema? Ti aspettiamo al nostro workshop “TRASPARENZA SALARIALE: effetti ed impatti della direttiva europea 2023/970 nelle organizzazioni” per un confronto aperto tra imprese, associazioni e parti sociali.

Partecipazione gratuita, iscrizione obbligatoria fino a esaurimento posti. 🔗 Iscrizioni al link

LA DIRETTIVA EUROPEA SULLA TRASPARENZA RETRIBUTIVA: COSA CAMBIA PER AZIENDE, DIPENDENTI E CANDIDATI?

in HR LINK

Entro giugno 2026 anche in Italia dovranno entrare in vigore le disposizioni della direttiva europea sulla trasparenza retributiva: abbiamo parlato con Matteo Masciale, giuslavorista e partner di Ismo, per capire anche come la normativa può impattare sui processi HR e non solo … read more

UE reference

PRENDERSI CURA DEL FUTURO

in PAROLE di MANAGEMENT

Presentato nella sede di ISMO il libro “Custodire il futuro” (Edizioni ESTE, 2025): gli autori si sono confrontati sull’eredità del fondatore dell’azienda, Vito Volpe …
… “Una comunità professionale in cammino” è stata definita da Andrea Volpe, che ha parlato del dovere di riflettere sul lascito ricevuto per proseguire in autonomia il cammino – ha poi toccato altre questioni come la responsabilità etica e l’impatto sociale delle organizzazioni, ma pure la relazione tra umanesimo e tecnologia (leggasi Intelligenza Artificiale), nonché l’urgenza di rendere i luoghi di lavoro più amorevoli, motivanti e riflessivi. “Il nostro lavoro è aiutare a uscire dalla patria dove si vive per avere più opzioni di libertà: è questa la metafora lasciata da Vito Volpe che riassume la sua eredità”